Ergebnisse der persönlichen Interviews aus der Innovationsstudie der heilbronn business school mit Weltmarktführen aus der Region Heilbronn-Franken wurden vorgestellt.
Gemeinsam mit der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH (WHF) und weiteren regionalen Partnern arbeitet die heilbronn business school (hbs) derzeit an einer Studie, um die Innovationskraft der zahlreichen Weltmarktführer in der Region zu messen. Jetzt wurden die Ergebnisse der persönlichen Interviews aus der Pilotstudie vorgestellt. Im Herbst wird die Studie mit über 200 weiteren Unternehmen der gesamten Region Heilbronn-Franken starten.
Kleine Riesen
Rund 70 Prozent aller Arbeitsplätze und 80 Prozent aller Lehrstellen in Deutschland hat der Mittelstand geschaffen. Auch die Tatsache, dass Deutschland Export-Weltmeister ist, geht im Wesentlichen auf das Konto dieser kleineren und mittleren Unternehmen. Sie können sich erfolgreich mit wettbewerbsfähigen Produkten auf dem Weltmarkt behaupten. Leider sinkt die Innovationsfähigkeit dieser Unternehmen seit Jahren. Forschung und Entwicklung werden immer teurer und riskanter. Das überfordert die personellen und finanziellen Möglichkeiten vieler Unternehmen. Dennoch gibt es genügend Gegenbeispiele. „Man nennt sie auch Hidden Champions, weil diese Firmen ohne viel publizistischen Wind in die erste Liga der Weltmarktführer aufgestiegen sind und jährlich zwei- bis dreimal schneller wachsen als der Durchschnitt der Unternehmen“, so Professor Wolfrad Rommel, Präsident der heilbronn business school im Studienzentrum der Dieter Schwarz Stiftung. Ein typischer Hidden Champion hat nicht mehr als 500 Mitarbeiter, ist die Nummer 1 oder 2 auf dem Weltmarkt, hat einen Umsatz von unter einer Milliarde Euro und einen Exportanteil am Umsatz von über 50 Prozent. Zehn Vertreter dieser Firmengruppe aus der Region Heilbronn-Franken hat das Forschungsteam der heilbronn business school unter Leitung der Professoren Dolles und Pelz genauer unter die Lupe genommen. Die Frage war: Was kann man von diesen Unternehmen lernen, wie können sie eventuell noch besser werden, und wie kann man andere Firmen ermutigen, den gleichen Weg zu gehen, zumal 59 Prozent der Firmen in Baden-Württemberg noch nicht internationalisiert sind?
Innovation ohne Mythos
In Innovationen sehen die befragten Unternehmen nichts Mystisches, sondern eher gesunden Menschenverstand. Natürlich zählen anspruchsvolle neue Technologien dazu – man sollte aber auch das Potential mobilisieren, das in der gesamten Wertschöpfungskette steckt, also Neuerungen von der Beschaffung über die Produktion bis hin zur Markteinführung. Zur Innovation zählen praktisch alle Maßnahmen die dazu beitragen, etwas nützlicher, besser oder effizienter zu machen. „Ein Gesprächspartner brachte es mit der folgenden Anmerkung auf den Punkt: Innovation ist für uns jede tägliche Entscheidung, die uns weiterbringt“, berichtet Professor Dr. Waldemar Pelz. Damit drängt sich die Frage auf, wie man diesen Fortschritt oder Innovationserfolg konkret messen kann. Bei den Antworten auf diese Frage ist auffallend, dass die üblichen komplizierten Kennzahlensysteme kaum eine Rolle spielen. Vielmehr folgen die Unternehmen einer sehr pragmatischen Einschätzung ihrer Innovationsfähigkeit, zum Beispiel indem sie sich direkt mit Wettbewerbern und deren Leistungen vergleichen. Genauso pragmatisch und konsequent ist die Überzeug, dass jegliche Verbesserungen bei Produkten, Dienstleistungen und Prozessen letztendlich die Marge verbessern müssen. Einige Unternehmen schauen auf den Umsatz mit neuen Technologien oder auf die Investitionen in Forschung und Entwicklung. Diese Ausgaben muss man in den Entwicklungsplänen den erwarteten Erträgen gegenüberstellen. Das ist die einfachste Form eines üblichen Geschäftsplanes.
Der Kunde folgt
Ein weiteres zentrales Thema der Befragung war die Frage, wie die Unternehmen ihren Innovationsprozess organisiert haben. Das Ergebnis ist überraschend und nahezu selbstverständlich zugleich: Die Maßnahmen entsprechen weitgehend dem, was international als Best Practice gilt. „Im Vordergrund stehen Kundenorientierung, klare Wettbewerbsvorteile und das Streben nach einem möglichst frühen Feedback aus dem Markt“, betont Professor Dr. Harald Dolles. Charakteristisch sei die Aussage eines Interviewpartners: „Viele neue Sachen entwickeln wir mit dem Kunden gemeinsam“. Das reicht allerdings nicht aus. Vielfach ist es notwendig, über den aktuellen Bedarf des Kunden hinaus zu denken. So bemerkte ein anderer Gesprächspartner: „Wir leben von neuen Produkten, das heißt, der Bedarf kann noch gar nicht geweckt worden sein, weil der Kunde noch gar nicht weiß, dass man in der Richtung denken kann“. Diese Aussagen deuten auf eine weitere Praxis hin, nämlich die langfristige, strategische Orientierung und die Einbindung möglichst aller relevanten Fachabteilungen und internen Fachleute in den Innovationsprozess. Dazu ein Unternehmer: „Im Innovationsteam sind Entwickler, Versuchsmanager und Vertriebsmanager dabei … Später kommen dann noch Einkäufer, Produktion und Arbeitsvorbereitung dazu“. Die Fachleute aus anderen Funktionen wirken in der Regel bei der Strategieentwicklung mit und sind an Entscheidungen über das künftige Produkt- und Marktportfolio beteiligt. Nahezu selbstverständlich ist bei den Unternehmen eine konsequente Erfolgskontrolle. Überwacht wird sowohl die Effizienz des Innovationsprozesses als auch der Resultate. So bemerkte ein Gesprächspartner: „Früher haben wir entwickelt, entwickelt, entwickelt, und was hat das gebracht? Konnten wir leider nicht verkaufen … heute machen wir das viel strukturierter“.
Unternehmer statt Technokraten
In einer Hinsicht unterscheiden sich die befragten Unternehmen dennoch deutlich von dem, was international als „State of the Art“ gilt. Es gelingt ihnen, ein Klima des unternehmerischen Denkens und Handelns im Unternehmen zu verankern. Das wird in Aussagen wie den folgenden deutlich: „In ganz seltenen Fällen stehen wir unter tierischen Preisdruck und sind gezwungen, uns etwas anderes zu überlegen. Genau genommen war das noch nie ein Auslöser von Innovationen“. Eine weiterer Kommentar: „Wir haben eine Kultur der Unternehmer im Unternehmen“. Vermutlich leistet dieser unternehmerische Geist einen wesentlichen Beitrag zu der hohen Effizienz der Innovationsprozesse (im Vergleich zu den eher technokratischen Strukturen in großen Unternehmen).
Nicht ohne Vorbild
Eine weitere zentrale Frage war, welcher Führungsstil die Innovationsfähigkeit der Unternehmen fördert. Die Antworten lassen sich zu vier Empfehlungen zusammenfassen. Zunächst einmal kommt es grundsätzlich darauf an, dass die Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und Vertrauen aufbauen. Ein Unternehmer brachte es auf den Punkt, indem er sagte: „Wenn sie soweit kommen, dass der Mitarbeiter ihnen vertraut, dann haben sie es eigentlich ganz gut gemacht“. Die zweite Empfehlung besagt, dass man die Mitarbeiter durch möglichst anspruchsvolle Ziele motivieren sollte. In diesem Sinne ist die folgendes Aussage gemeint: „Wir haben eine ausgeprägte Vision, die auf Werten basiert, die wir gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet haben“.
Drittens sorgen die befragten Marktführer dafür, dass manche Bequemlichkeiten erst gar nicht aufkommen. Dazu gehört die verbreitete Denkhaltung: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Um das zu vermeiden, muss man möglichst viel hinterfragen und die Selbständigkeit der Mitarbeiter ständig anregen. Das geschieht am besten dadurch, dass man die natürliche Neugier der Menschen weckt, ihnen zu Erfolgserlebnissen verhilft und möglichst hartnäckig Lösungsvorschläge einfordert. Genauso konsequent muss man die Neigung zu Egoismen einzelner Abteilungen oder Personen bekämpfen. Jeder muss einen erkennbaren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten: „Das ist bei uns wie bei einer Olympiade – ein Wettbewerb um die besten Ideen“.
Führung, die ankommt
Die vierte Gruppe von Empfehlungen zielt auf die Qualifikation der Belegschaft. Wenn man selbständig arbeitende und motivierte Mitarbeiter um sich haben möchte, muss man sie entsprechend entwickeln und fördern. Dazu meinte ein Interviewpartner: „Meine Aufgabe ist es einfach: „Fördern, unterstützen, entwickeln, schauen wer was drauf hat“. Dazu gehören auch individuelle Entwicklungspläne und regelmäßige Beurteilungsgespräche, damit die Mitarbeiter wissen, wo sie stehen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich weiter entwickeln können. Größere Unternehmen befragen die gesamte Belegschaft, ob der gewollte Führungsstil bei allen Mitarbeitern auch wirklich ankommt.
Praxis ist Trumpf
Die meisten Unternehmen beklagten eine zunehmende Knappheit an gutem Personal. Wie löst man dieses Problem? Das war eine weitere zentrale Frage. Sehr hilfreich ist die Rekrutierung junger Menschen vorzugsweise aus dem regionalen Umfeld. „Den Firmen hilft dabei ihr gutes Image vor Ort, und die jungen Mitarbeiter können damit rechnen, dass sie je nach Eignung und Neigung systematisch entwickelt und praxisbezogen ausgebildet werden“, berichtet WHF-Geschäftsführer Steffen Schoch, der seit langem diesem Thema großes Augenmerk widmet und die regionale Jobbörse regiojobs24.de entwickelt hat.
Generell steigen die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter. Beispielsweise ist es sehr wichtig, dass ein Techniker auch etwas von betriebswirtschaftlichen Dingen versteht, teamfähig ist und mit Menschen richtig umgehen kann. Bei Hochschulabgängern wird gelegentlich die zu theoretische Ausbildung kritisiert. Das hat zur Folge, dass die Absolventen sehr lange brauchen, bis sie verstehen, wie eine Firma „tickt“. Ein Unternehmen ist nun mal keine Hochschule. Ein weitgehend ungelöstes Problem ist die beklagenswerte Ausbildung von Hauptschülern.
Heimat macht stark
Die Internationalisierung ist für die meisten der befragten Unternehmen selbstverständlich. Auf dem Weltmarkt fühlen sie sich zu Hause. Das betrifft sowohl die Entwicklung neuer Produkte, als auch den Einkauf, die Vermarktung oder die Produktion. Mitarbeiter, die im Ausland waren, bringen zudem frischen Wind und interessante kulturelle Erfahrungen in den Kreis ihrer Kollegen zurück. Die Unternehmen nutzen konsequent die Vorteile der internationalen Arbeitsteilung, sind aber dennoch mit ihren Mitarbeitern in der Region stark verankert. Sie schätzen die bestehenden Netzwerke aus Personen, Firmen, Hochschulen und Instituten. Die Kombination aus Internationalität, Fortschritt und regionaler Verbundenheit ist für viele sehr „reizvoll“. Zusätzliche Forschungseinrichtungen könnten die Attraktivität der Standorte steigern. Wichtig wäre auch eine spürbare Verbesserung des Images der Region. Dieses sei zu stark romantisierend, provinziell und konzeptionslos. Es sei wichtig, in der Öffentlichkeitsarbeit die fachlichen und technologischen Stärken deutlicher zu betonen.
Technik, Wirtschaft und Sozialkompetenz
Der letzte Teil der Fragen zielte auf konkrete Erwartungen an die Wirtschaftsförderung und an die heilbronn business school. Beide Einrichtungen sind nun gefordert, diese Empfehlungen in ihren Programmen zu berücksichtigen. Die Vorschläge reichen von einer Stärkung der Partnerschaften mit Forschungseinrichtungen im Ausland über vermehrte Präsentation von Projekten und Aktivitäten bis zur Verstärkung des Dialogs zwischen gesellschaftlichen Gruppen. Die Erwartungen an die heilbronn business school konzentrieren sich auf die Weiterbildung zu bestimmten Themen wie zum Beispiel Projektmanagement, Betriebswirtschaft für Techniker, Sozialkompetenz oder Programme zur technischen Schulung von Kaufleuten. Darüber hinaus besteht Interesse daran, an der heilbronn business school bekannt zu werden und am beginnenden Dialog teilzunehmen.
Insgesamt lieferte die Pilotstudie viele interessante Meinungen, konkrete Anregungen, Vorschläge und Ideen sowie zahlreiche Beispiele für erfolgreiche Praktiken im Innovationsprozess, bei der Führung und Internationalisierung. Die heilbronn business school wird auf der Grundlage dieser Ergebnisse eine umfassende Studie zu Möglichkeiten der Stärkung der Innovationskräfte der Unternehmen in der Region Heilbronn-Franken durchführen und bedankt sich den Gesprächspartnern für die äußerst anregenden und interessanten Gespräche.
Professor Dr. Waldemar Pelz, heilbronn business school (hbs) August 2007
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